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雷軍向蘋果致敬，但蘋果被小米截胡瞭。
前日小米發佈會後，雷軍接受采訪時，一面向蘋果致敬，一面又說瞭這樣一句。
“10年前，蘋果定義瞭今天的智能手機。大傢今天用的智能手機的結構，幾乎都是一樣的，這是蘋果定義的。我覺得，去年，小米定義瞭未來手機的方向。”他說。
裡面的味道自個體會。趕在小米發佈會後、蘋果發佈會之前，如果沒有對自傢產品的自信，沒有對蘋果產品以及行業趨勢的預判，那很容易鬧笑話的。
半年前，小米還曾身陷一波被動。如今，它剛剛恢復元氣。要是被次日的蘋果發佈會打臉，雷軍一定會很尷尬。
不過，一夜星光閃耀之後，庫克時代的蘋果，雖然依舊魅力十足，卻加深瞭我對雷軍與小米的認同。尤其是“劉海”與“送貨路線規劃下巴”的全面屏對標，我更喜歡小米的流派哈哈。
別不是為吹捧小米而拔高它吧？得承認我對這傢公司有天然好感，不可能完全過濾掉潛意識裡的東西。但我盡力不以矮化蘋果或競品的方式來評判它。如果有溢美之詞，那也隻能說，我對產業的理解有太多偏差。
但此刻，我還是給出自己的結論：2017年的小米，已成為引領全球手機業發展的一股創新驅動力。
就展開我的分析。如有淺薄，讀者諸君多批評。
1
全面屏背後：小米已成行業驅動力
雷軍說小米定義瞭未來手機方向，主要就“全面屏”概念而言。
過去一年，小米MIX確實引發瞭這一潮流。小米發佈會前兩天，一波競品“全面屏”手機文章密集傳播。小米發佈會前幾個小時，朋友圈又來一波刷屏。很難說是在截胡小米，畢竟隨後還有蘋果。但是無論如何，這一成為風潮。
雷軍前日說，2014年年初，小米已開始圍繞全面屏進行許多層面的研發。
查閱公開資料，小米概念確實最早，不過夏普產品最先嘗試，隻是當初它更多依托自身面板優勢，停留在當初大屏競爭階段，沒有成為一種潮流。
全面屏不是簡單的硬件層面的屏競爭。否則全球隻有三星能真正玩得起瞭。
雷軍前日說，“越來越高的屏占比，這裡面有無數的技術要優化，它不是件簡單的事情”。
文章開頭，雷軍的話即便有PR色彩，也是符合行業發展趨勢的。
在我看來，經過三年半落地，到前天小米MIX2倡導的全面屏2.0（其實我不認同什麼2.0），“全面屏”已成驅動全球手機行業創新的依托，雖然不是唯一。
就是說，它不是單一的外觀設計，也不是純粹的硬件概念，而是一種創新的平臺概念，能夠驅動整個硬件工業、系統、互聯網及應用的升級。
過去我們經歷過這類。比如，PC及PC互聯網時代，英特爾提出的摩爾定律，借助強大的計算力，驅動瞭全球IT業尤其硬件業的前行，它與微軟形成的wintel成瞭一個時代的象征。後來到瞭移動互聯網時期，“計算”開始與“聯接”融合，ARM及其處理器方案商高通們，當然，還有谷歌安卓，驅動產業成就瞭一番傳奇。
蘋果當然是全球智能手機的第一波偉大定義者。手機竟然可以如此這般。第一代iPhone引發的狂潮至今讓人無法忘懷。一個“腎”字，隱含消費者多少無法言及的酸甜苦辣。
但10年過去，上述許多概念都已經面臨挑戰，驅動力弱化。在全面屏概念成為潮流前，全球智能機競爭已高度同質化。過去一段，蘋果也未能跳脫魔咒。至少三代iPhone都沒跳出產業界預期。蘋果的供應鏈也已被基本摸透。它不但無法再對其他競品保持一個摩爾定律周期的優勢，連半個也維持不住。甚至，中國品牌已經多次先於它調動瞭上遊的力量。
昨夜的蘋果同樣沒有跳出此前業界大拿們的討論與分析，從而多少有一些庸俗的感受。就蘋果iPhone X 對全面屏的推崇來看，我覺得，這一輪，它已融入小米形成的行業潮流中瞭。
前天雷軍對蘋果表達瞭敬意。尤其當外界懷疑小米故意將發佈會趕在蘋果前夜召開，不過是想搶風頭時。但就像我開頭說的，如果沒幾把刷子，這動作其實易受內傷。是啊，你大把的營銷費用、產品宣傳都可能被巨頭隨後一日的盛名淹沒。
在我的觀察中，今日外界的傳播，許多人提到全面屏時，基本都將小米與蘋果對比。惡搞中，其實已經顯示瞭小米的力量。
那麼，全面屏背後，到底有哪些驅動力？在我看來，至少體現在：
一、驅動硬件與手機工程設計的創新；
二、驅動軟件尤其操作系統創新；
三、驅動體驗經濟升級、應用場景升級。
硬件層面最容易觀察。小米MIX，屏的比例是17比9，消失的額頭、縮小的下巴，對材料、部件、結構的影響已非常明顯，去年雷軍渲染過。
MIX2成瞭18比9，顯示面積增加12.5%。底部近一步變窄，有三大考驗。
一、攝像頭，傳統相機模組較大，為瞭做小，小米專門做瞭一款微型相機，保證畫質。但整個模組成本非常高；
二、顯示驅動芯片占寬多。小米2-3年前就提出將驅動模組貼屏後，最終它總結成COF技術，通過柔性封裝完成，縮小寬度。
三、有源天線調諧方案。通過距離疊加，最終縮短瞭12%。
這種全新的結構工程，涉及更多。小米全面屏是不要“劉海”的，也不肯在頂部鑿孔，它采用瞭隱藏式聽筒和距離傳感器，維持瞭屏幕的整體性與美感。此外，屏幕圓角設計也很關鍵。
硬件能夠直接感受到。而對軟件與系統的影響，相對隱秘。這裡就舉一個例子，雷軍說這是“一個很小很小的事情”。但我感受到瞭小米的顛覆性，還有一絲堅韌。可以這麼說，沒有這個事情，全球全面屏潮流即便能夠形成，恐怕也要拖很久。
因為，小米動搖瞭谷歌安卓生態此前的約束力，顛覆瞭它的規則。
背景是這樣的：谷歌作為安卓盟主，為保持手機統一體驗，制定瞭安卓的CDD設計規范，確保APP能很容易地在別的手機上使用。為保證落實，谷歌還做瞭CDD規范認證，不經認證，你就沒法使用安卓系統。
這個規范涉及到安卓手機的形態。比如，它明確要求，屏幕尺寸一定要做到16比9。這種規范讓我想起多年前英特爾推的MID規范，以及高通前不久推的HMD規范。這都是掌握核心驅動力的巨頭們，定義市場的話語權。
雷軍透露，2014-2015年，小米完成產品原型後，第一次跟谷歌溝通，“使用瞭渾身解數”，最後對方回瞭封郵件，說不同意。
第一次被谷歌拒絕後，幾個技術主管跑到雷軍辦公室，商量怎麼辦。如果不說服谷歌，產品根本上不瞭市。
“那已經到瞭去年8月瞭，也就是說，過去的兩年半我們都白幹瞭，”雷軍說。
但他堅信谷歌是一個以用戶體驗為核心的公司。於是，去年9月，他派瞭高管帶樣機飛往美國，到谷歌辦公室演示全面屏，最終說服高管認同這一技術趨勢，許可小米做突破16比9的手機。後來，谷歌以正式郵件做瞭肯定答復，並高度贊揚瞭小米的創新。隨後不到兩月，谷歌又發瞭郵件，同意小米屏幕顯示可以是圓角。
如此，11月8號，安卓更新瞭7.0版的CDD標準，明確表示不再限制屏幕長寬比。到今年3月27號，谷歌設計文檔倡導開發者支持18比9，並專門提到最早發佈的相關產品市小米MIX。當然還有LG的G6、三星S8，
“要想修改標準的話是一個非常復雜的工作。小米在推動全面屏上，付出的努力可能超過瞭所有人的想象，這隻是一件小小的事情。所以，當大傢都可以做18比9的時候，真心別忘瞭，是小米推動瞭全面屏的進步。”雷軍說。
這等於說，小米通過創新迫使谷歌修改瞭安卓生態遊戲規則。我為什麼說“迫使”。因為，安卓屬於開放的體系，如果沒有標準規范，這個領域幾乎可以說會爛掉。我記得安卓4.0推出前，谷歌已經對許多夥伴大為光火，甚至一度傳出走向封閉的消息。事實上，過去幾年，谷歌曾“處罰”過一些違反規則的舉動。
如果它沒有看到小米的演示，雷軍的風險多大，可想而知。
這裡面當然有安卓體系的保守性。事實上，過去幾年，也有手機廠傢對外表示，谷歌安卓自身若不更新，手機廠傢早晚也會開發獨立的系統。三星就是一個案例。
我的意思是說，截至目前，小米與許多產業力量，已經成為驅動上遊打破僵化思維、驅動整個產業開拓前行的力量。
再補幾句。上面我說，過去的驅動力，一是連接，二是計算。當然也有軟件生態尤其應用的驅動力。但目前同質競爭激烈的手機業，每步創新都很艱難，風險與成本很高。想形成一種驅動的潮流，更不容易。所以，當我們刷蘋果的時候，要看到小米在全面屏上的創新力，值得我們致敬。
那麼，這一幕，為什麼會發生在小米身上？
2
你未曾看到的小米變革
很多人看不到全面屏背後，小米的微觀面發生瞭什麼。甚至還停留在小米的“祛魅”印象裡。
從2015年Q2到2016年年初，大約三季多，小米經歷瞭一段曲折的時光：出貨放緩，產品創新不力，品質與體驗大差，品牌升級話題不絕如縷；交付老出問題，曾經效率很高的線上模式，仿佛被OPPO們無往不利的線下模式遮蔽瞭光芒，有些車隊管理平台黯然失色。
小米仿佛從一個當紅炸子雞突然變成一隻褪色的老母雞。在一幫媒體尤其自媒體人筆下，它幾乎成瞭一個失敗的符號。而競品，尤其華為、OPPO、VIVO卻是一輪又一輪出貨喜訊。
這背後，既有經濟大勢、行業趨勢原因，也有小米內部創新、商業模式、組織管理甚至價值觀等問題。
前者有理由可以羅列：智能機已完成對功能機的替代，移動互聯網經歷瞭一段狂飆突進後，人口紅利弱化，手機出貨放緩，行業開始走向品質消費驅動的周期。當然，產業鏈日益成熟，競爭加劇，一些企業的競爭力面臨著諸多挑戰。
但小米也繞不過自身內部問題。小米的朋友曾經透露，公司內部也是自己懟自己。去年年初，說到一些話題，一位朋友甚至爆瞭粗口。但他同時也說，小米氣質還在，狀態一定還會回來的。
我能體會到，那個時候，小米醞釀著變革。
給我留下最深印象的，是去年5月一次人事調整：小米聯合創始人、副總裁周光平轉任公司首席科學傢，原手機研發、供應鏈團隊由雷軍親自負責。
不敢盲目猜測當時發生瞭什麼。但我的觀察是，小米備受質疑的部分，主要就是手機品質與供應鏈體系。如果沒有感受到強烈的危機，在行情轉好的Q2，換掉研發與供應鏈主管，也是一個創始人，對於小米來說，那幾乎是難以想象的事。
雷軍應該意識到瞭某種危機，他必須通過強力意志，重整隊伍，快速扭轉被動。
成效如何呢？老實說，去年上半年，還看不到明顯好轉。記得去年年中到9月份，針對小米的質疑非常非常多。當小米6遭遇交付問題後，外界還嘲笑雷軍，網上一張圖片，對聯是：“社會我雷哥，人狠貨不多。”
這一周期，雷軍內心應該經歷瞭很多折磨。去年11月24日，小米年度最重要的發佈會上，演講中，他突然哽咽，一度不能自已。那一刻，他渲染瞭創業維艱，盡管遭遇諸多問題，公司甚至也有心態扭曲的時候，但作為創始人，他從沒有忘記過所有的向往，初心與價值觀。
時光到瞭2017年，小米開始反轉。Q2，小米出貨大幅提升，重返全球前五大手機之列。
這也是我在前日的采訪中問他“組織與管理”話題的真實原因。我想瞭解，過去一年半，作為創始人，他到底做瞭哪些工作。
“我覺得我們要痛改前非，被大傢黑得不行瞭。”他說，2017年年初開始，他親自抓瞭三件事：創新、質量、交付。尤其是後兩者。
很多人認為交付就是工程與生產問題。雷軍強調，它涵蓋瞭產品定義、研發、工廠制程導入，還包括新材料、新技術的應用階段，這些都要考慮量產。
他舉瞭小米6供應例子。原來交付不及，跟它用的不銹鋼材料有關。這也是去年年底，小米緊急將Note3和MIX2金屬邊框改成7系鋁金屬邊框的原因。
雷軍說，這一變化很難，但比不銹鋼供應要容易很多。
但必須要說，小米MIX重塑瞭它的產品品質，借此它獲得瞭許多自信。應該說，此次MIX2、Note3，都是過去一年雷軍親自抓研發、品質、交付的結果。雖然不是他個人的功勞。
雷軍前天的話裡也有一些隱秘的部分。除瞭品質、供應鏈、交付，他很罕見地至少6次提到“價值觀”。在我看來，價值觀應該有兩重意味：
一是產品定位層面。就是雷軍說的，小米始終堅持做感動人心、價格厚道的好產品。
“過去兩年小米最難的時候，我們依然堅持瞭這一點，”他說。
二是公司文化方面。這部分他沒有細談，但他提到價值觀的時候，是超越瞭產品層面的。這讓人感受到瞭一些微妙的部分。
我從他回答我的問題過程裡，也體會到瞭小米更深范疇的變化。
“談管理的話，我覺得這個問題比較復雜，”他對我說，創辦小米不是第一次創業，他受過“最嚴苛的管理訓練”，幹管理培訓班也很多年。而做小米時，他與夥伴“做瞭一個商業史上一個非常大的嘗試”。
那就是幾年前，他講的“去KPI、去管理、去抬頭”。他就是想試一試，就像練武功一樣，“剛開始是手中有劍，心中無劍，一直到無劍無我的狀態”。
他確實持續在試“無劍無我的管理”，試圖將所有精力用於研發、技術創新、產品和用戶互動。
在幾十桿槍、幾百甚至上千人的階段。這種管理模式，在許多方面取得瞭成效。尤其是小米的“品質+效率”的驅動，它對山寨文化的蕩滌，它對於大多數中國民眾盡快享受到自由、民主的信息消費，發揮瞭巨大的作用。小米是中國移動互聯網大規模爆發的關鍵力量之一。
雷軍說，技術牛逼、責任心強、內心自我驅動、先進分配機制下的人不需要管理。但是，如今，要小米15000人，每個人都達到這四個標準，很難，小米遇到瞭各種各樣的困難。
於是，去年初，他開始主導推進“精細化管理”，整個公司的運營開始精益，成效顯著。比如交付，產品環節很多，1300個器件，缺個螺絲釘、標簽都不行，一不小心，印錯字母也很慘，“絕對需要像機器般精準來控制交付全過程”。
再去回憶一下為何去年5月雷軍直接負責研發與供應鏈，就明白一些問題瞭。
發佈會上，雷軍在備貨環節話語很多，多次展示倉庫貨源圖片，能體會到他的用心：除瞭創新，保證質量，還得保證有貨。
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不要小瞧這些。雷軍說，旗艦產品上市前，敢於備貨1000萬部級的，業界隻有蘋果、三星。而小米Note3今天首發，MIX2周五首發，顯示出小米的自信。
“這個月，我覺得1000萬臺一個月是個裡程碑，如果不出意外。”他說。
小米的效率又來瞭。
除瞭產品層面、組織管理層面，別忘記小米的渠道模式重塑層面。線上線下一體的小米新零售，不僅僅涉及渠道，更是涉及小米生態體系的價值。小米門店已經成為行業的標桿。
當然，雷軍也沒忘記融入同行的一些經驗。發佈會上，很多人沒有註意到，小米邀請瞭200多傢本地縣域渠道商，200傢海外渠道商。為什麼直達縣域一級，雷軍是要大幅度去掉中間環節。而同行大部分還是多級代理，那手機定價，已經被渠道左右瞭。去年，就連任正非也批評過餘承東，華為手機創利少，餘承東說跟渠道讓利有關。
小米的變革，還有更多微觀的部分，值得挖掘。慚愧，作為自媒體人，有些失去深度的現場，這是要反省的一面。手機業看上去非常成熟，其實仍然有許多激動人心的創新面，它都在小米這種企業的深處。
3
小米未來：一個復雜、多元的生態
我對小米這傢企業充滿天然的好感。關於它的未來，我再多說幾句。
1、它的價值觀。
雷軍前天稱贊小米MIX系列設計大師斯塔克用的幾個詞，比如極簡主義、民主、平民等，都是過去幾年我評論小米時用過的關鍵詞。“小米”的名字，親民接地氣，帶有平民、民主的特征。而說到極簡主義，你看到過什麼公司的LOGO與標識比“MI”這個拼讀更簡潔的？前晚，我分析瞭40多傢企業的標識，沒有一個比小米的標識簡潔、統一，易於識別、識記。可惜一篇文章沒保存，欲哭無淚的感覺。當然，我也常說，小米是“效率+品質”的經典。
2、生態價值。
“生態”這個詞用爛瞭。但真正具有生態價值的企業根本沒幾傢。
很多人認為，公司業務多，產品多，就是生態體系。那是胡說八道。他們往往混淆“復合”與“復雜”。
在我看來，“復合”隻不過是簡單的物理構建，屬於穩定的結構。而復雜、多元的生態，內部體系擁有遠比現有目標達成更大的想象空間，它們屬於化學與生物的世界，有許多自我連接、自我生長、自我驅動、自我實現的細微之處，整個組織是有機的整體，而不是所有單元、業務、產品的簡單加總。
小米就是一傢具有生態價值的企業。手機於它來說，是立足之本，但它絕不是一件簡單的手機企業，尤其是終端公司。小米其實是一傢服務型企業。
這並不是因為它有更多產品。比如，電視、筆記本、盒子以及諸多小米生態鏈產品。其實比它產品多的企業還有，但太過硬件形態。而小米真正的魅力，自在於它的價值觀、商業模式決定的產品佈局，屬於一種復雜的生態體系。許多產品之間都有一種高度的協同與組合，它們之間的關系並不固定。
很多人當初質疑小米佈局那麼多產品，雷軍還投資那麼多勝肽企業。它們沒有看到這些產品具有許多類似的場景。比如個人數字娛樂、數字辦公、智慧傢庭、智能傢居、健康、運動、休閑、品質消費等。
它們也沒有看到，這類眼花繚亂的產品與場景背後，有小米軟件系統、開放平臺應用的支撐。小米的服務，就建立在這種幕後的基礎設施與多元場景的交融上。老實說，小米新零售之所以富有成效，除瞭平臺本身，這種場景意識請類的多品類產品給它的門店帶來瞭生機。
老實說，過去一年，小米的產品、技術創新，尤其是圍繞硬件所做的研發，雖然給我留下瞭深刻的印象，但在我看來，最大的看點，還是整體生態價值的提升。
你能從雷軍對小米商業模式的新描述感受到。過去他倡導的“鐵人三項”是：硬件、軟件、互聯網。而如今它已經升級為：硬件版圖、互聯網版圖、新零售版圖。
詞匯變化的背後，是小米順應融合經濟趨勢所做的重新定位。它也是在重新定義更大的市場。
未來的小米，有形的產品部分，雖然仍是核心，但它真正驅動行業前行的，是面向用戶與供應鏈的一種撮合力。它建立在數據與技術的基礎之上。你能從互聯網版圖，以及全新出現的新零售版圖中感受到生態的魅力。整個小米是一個復雜多元而又自成一體商業有機體。
過去兩年，小米遭遇瞭許多困頓，但你很少聽到它資金鏈出現危機的問題。是雷軍有錢才這樣嗎？我認為，那是因為小米的生態分散瞭風險，它比那些雖然出貨很多但仍停留在硬件形態的手機等終端企業，抗風險的能力更強。
舉一個例子，前天雷軍其實也局部提到。他說，從來沒有哪傢手機企業，出貨下滑之後還能重新站起來的。這是實話。一種勢能消長會直接影響供應鏈、渠道的態度，不要怪它們功利。小米的商業模式，過去幾年化解瞭許多風險。
小米是全球極少數由C端驅動的企業之一。這與它的價值觀深有關聯。
最後我想提及另一個話題。就是小米的估值與IPO。這話題有些庸俗瞭，但仍值得分析。因為，一個新的動向是，小米有可能加快IPO的速度。應該說，這個周期，外界環境有些不太明朗的部分，科技板塊可能面臨分化與調整，整個行業處於青黃不接的階段。
但小米自身又重新站在瞭產業的前沿：產品品質有力，供應鏈穩定，在新的商業模式支撐下，它的效率優勢重新得以激活。而它還隱含更多服務模塊、更大服務集成的想象空間。
老實說，當雷軍對我說，公司從“無劍無我”走向“精細化管理”時，我下意識裡的預判是，未來一年，小米的組織架構將會繼續發生新的變化，它的業務單元應該會有進一步的獨立行動，即便不會有明顯的獨立子公司形態，集團架構應該也會更多的決策發揮。
經歷瞭7年之癢的小米，到瞭一個相對成熟的時刻。對它來說，IPO應該不是純粹的圈錢運動，而是一次走向全球舞臺的壯行。小米確實到瞭一場更大的洗禮時刻。
（本文作者王如晨來源微信公眾號：誇克點評）
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